经济低迷为营销商制定的新规则

听到过这种要求,多数经理也都对付过来了。但是目前的经济低迷的性质,以及营销和销售环境从2001~2002年的衰退以来所经历的变化的性质似乎表明,遵循低迷时期老一套的生存法则的人这次是在冒险,把赌注押在了错误的市场、客户、广告手段或销售方法上面。

在以往的经济低迷时期,许多营销商在规模大、历史盈利水平较高的客户、地区和细分市场上加倍下功夫。如今,这种方法可能不再有效,因为,世界经济不景气以出乎意料而又极其特殊的方式影响着客户和市场。因此,营销商应抛弃那些基于历史的预期,而专注于新兴的客户赢利点。

现金不足的营销商在削减用于新广告手段上的开支时,通常会注重传统媒体,例如,电视和报纸广告。但是,营销方式在过去的十年中发生了很快的变化,随着互联网和社交网络达到了意义重大的规模,传统媒体的重要性在下降。那些试图做到媒体投放理性化的营销高管,在制定紧缩预算的计划时,必须考虑这种新的平衡。

对于既要努力削减成本又要确保收入的营销商来说,另一个常见的做法是削减后台销售日常开支,同时继续投资于一线销售人员。近年来销售队伍的演变要求营销商采用更加精细的做法。从前,企业曾把“跑街”模式视为提高销量的主要手段。现在,它们要依靠混合模式——联合以客户为中心的一线产品专家和扮演协调角色的面向特定专业的销售经理——来提供更好的服务,瞄准实现收入的新的机会1。如果高管在理性化其销售计划时,忽视了这些新实践,那么,来之不易的客户关系、收入流和利润就都可能面临危险。

当然,并不是说过去的所有做法都统统过时了:营销商仍旧必须地重新审视他们的品牌的价值主张,调整产品和定价,并用心管理媒体代理以及其他供应商成本。但是,仅仅有这些步骤是不够的。要度过这场风暴,还必须重新确认谁是有利可图的客户、他们在哪里、并对能影响这些客户的最有效的营销和销售手段进行排队,确定优先次序。

营销和销售高管在这么做时,必须记住:对全球经济起作用的更广泛的力量意味着,战略的基本经济规则可能会继续以前所未有的速度和规模变化。这种极端的不确定性要求不间断地关注变化中的业态、随时重新确定轻重缓急、并要求战略事先考虑到不断变化的情况并能随机应对。
销售和营销资源投入到何处

经济衰退对不同经济体的影响是不同的;表现之一是,失业水平在不同的地区以不同的比率上升。不过,全球经济状况这一次则以更为多样、更为复杂的方式影响着不同的地区和不同的人口群体。

* 全球信贷紧缩和与之相伴的商品波动在不同的时间以不同的方式损害着全球经济,这意味着,客户及国家的相对吸引力和风险正在经历迅速的变化。
* 世界各地房地产市场都在萎缩,但是,抵押贷款违约率及其对于消费者支出的影响在不同地区之间以及地区之内有所不同。以美国为例,亚利桑那、加利福尼亚、佛罗里达、密西根和内华达州受到严重冲击,而其他州所受影响则较小。
* 历史上富有吸引力的人群经历了命运的重大逆转。例如,由于股票和房屋价值迅速缩水,婴儿潮一代的养老金大幅减少,退休前景黯淡。这种发展趋势导致消费情况可能出现重大变化。

这些不良状况表明,把注意力放在历史上有利可图的地区和客户群体上的老办法将不得要领。事实上,营销和销售高管必须在每一次经济命运发生转变时对各地区市场和不同客户群体重新进行排序。
重新确定各地区的优先次序

跨国企业将不得不重新评估他们参与竞争的所在国家的增长预测。甚至对2008年这么近的时间里所做的评估都应该重新进行考察,因为危机影响到了地球上的每一个国家。

例如,一家全球技术公司最近开始进行重大的重新定位,将营销开支从发达国家转移到预计增长率更高、竞争压力更小的新兴国家。不过,最近发生的经济事件使得一些按照地域划分的盈利假设不再成立,并显著改变了另一些假设中对预期增长的时间表。该公司认识到,其在危机之前进行的广泛的重新定位努力会产生令人失望的结果,因此,它现在致力于寻找在这一艰难的经济环境下前景相对更好一些的市场。

企业可以通过采用这种细致的做法来进一步保护其收入和利润。即使在那些看起来整体都低迷的部门或地区内,潜在客户的增长或下降速度也存在很大差异。例如,尽管众所周知,美国制造业在过去数十年中明显衰弱,但是,制造业GDP在全国许多县实际上都增长了。事实上,从2006至2007年,这些县里的企业的制造业收入增长了970亿美元2,大约为中国制造业同期增长的2/3。在美国中西部受打击最严重的州之一密西根,增长率百分比差异达到两位数,增长最高的县2007年制造业收入增长近20 亿美元。当然,任何营销战略如今都不能依赖这些过时的数字。但是,现在采取类似的(也许是更为详细的)分析很可能可以帮助销售制造业产品的供应商将其稀缺的销售资源集中到增长的县中,而不是将资源统一部署到下降的市场中。

能够获得微观市场数据的消费品营销商有更大的机会提高盈利水平。一家饮料企业最近进行了调查,调查发现,各个市场和微观市场中的消费者所贡献的潜在盈利水平存在惊人的差异。受访者的价格敏感度在不同地区的市场之间相差多达13倍,各个市场中的不同城市之间相差5倍,各个城市的不同邮政区之间相差3倍(图 1)。有了这种详细的资料,企业可以专注于价格敏感度较低的微观市场,同时也在其他市场提供折扣或优惠价以提高销量,从而最大限度地提高其盈利水平。

重新确定消费者细分市场的优先次序

就像不同地区及不同微观市场的盈利水平发生了变化一样,不断波动的失业率、股价、住房和燃油成本也改变了各个地区从不同消费者群体的盈利水平。许多情况下,消费者行为的变化将迫使企业从历史上有吸引力的细分市场中的资源里重新配置营销资源。有些群体在此之前一直对消费支出的增长做出过重要贡献,但其未来的盈利水平将会下降。例如,许多在金融服务部门工作的富裕的年轻专业人士,大概不能继续维持他们对奢侈品消费增长的历史水平。

在另一些情况下,经济危机的冲击可加快各细分市场(例如,美国的战后婴儿潮一代以及日本和西欧的同一群体)的消费方式及其吸引力的长期变化。对于许多企业而言,婴儿潮一代的高消费水平曾使其成为追逐的目标和有利可图的客户群体。房地产升值的“财富效应”以及婴儿潮一代的退休金账户中的收益(以及获得未来收益的希望),在很大程度上推动了这种消费。事实上,许多婴儿潮一代人士是寅吃卯粮,从退休资产借贷,为其现实生活方式买单3。结果,与他们之前的几代人相比,美国婴儿潮一代为退休所做的储蓄准备较少。

目前,房地产贬值和股票的巨大损失形成的组合拳打击导致许多婴儿潮一代面临着不确定的退休前景,无法继续按照以前的方式消费。事实上,他们将不得不整个地重新确定不同类别的消费的优先次序。2006年,当我们问婴儿潮一代他们将如何把其总支出削减20%时,受访者列举了服装、个人护理、家居和旅行作为削减的项目,但是,他们表示,他们不太可能减少必需品方面的支出,例如,食品、住房和医疗健康等领域(图2)。对于可能受到这种消费模式变化冲击的相关部门(例如家居)中的企业来说,目前的任务是瞄准销售前景更好一些的人群。

重新确定B2B机会的优先次序

采用企业到企业(B2B)模式的公司必须更进一步。只是用新眼光看待细分市场是不够的;事实上,这些企业必须针对每一家客户,逐一重新审视它们提供的机会和风险。当然,企业必须首先评估基本要素:客户是否有足够的现金或流动性,此类资金长期存在的可能性有多大。然后,企业应考虑危机将会对其盈利性的方方面面产生什么影响。

例如,许多供应商签订了长期协议,按照销量向他们的分销商客户提供折扣。但是,疲软的经济可能大幅度减少某些分销商的销量,以至于他们失去相应资格。同样,有些客户也许会发现,其经济状况由于他们的主要原料(例如燃油和其他商品)价格波动而受损,因此不能按照供应商所期望的总量和价格采购。供应商必须警惕这种可能性,并做出相应的回应。

对于一家领先的工业控制设备制造商来说,这种变化就大大影响了其利润,使得一年前其盈利水平最高的客户之一成了目前盈利水平最差的客户之一(图3)。以前,该客户享受着优惠的关照和服务、灵活的付款条件和高水平的技术支持。如今,对该客户需要采取积极大胆的调整措施——控制服务成本,就折扣重新谈判,鼓励实现更高效的订货量——此类措施不久前都不可想象。

每年自动调整预算

通过对预算进行标准化削减来应对经济低迷的不只是营销商。另一个经验法则决策的例子是,一些有多个业务部门的企业中将所有业务部门的成本按某个任意确定的比例削减。(同样地,在经济和工业增长时期,预算通常也按照销售额或资产的某个任意确定的百分比来增加。)事实上,对于美国的多元化企业来说,从1985 至2005年,各年进入各个业务部门的投资百分比的相关性为0.85;换言之,每个业务部门在投资蛋糕中所占的份额在这一时期一直相当稳定。这种相关性在经济好的时期和差的年代都一直保持未变。

这种行为在心理或组织方面有一定意义——它发挥了人类关于公平的观念,从认知的角度看比较简单,并且几乎不会引起政治上的担心。事实上,所有高管都有能力在很短时间内统一提高或降低这种比率。不过,周密谨慎的高管应迅速注意业务部门内部的更细微的增长和盈利水平差异,以便大力削减表现不佳的投资,并同时培育有前景的投资,以便迎来下一个春天。这在正常时期已经是重要的见解,在艰苦的经济时期就更为重要,因为,你的企业此时迫切需要与芸芸众生拉开差距。
作者简介:

Dan Lovallo是悉尼大学教授、麦肯锡公司顾问。

如何投入营销和销售资源

除了把资源投放到具有最大利润潜力的地区和客户外,高管们还必须重视最有可能实现此类利润的媒体与销售努力。在从前的低迷时期,这意味着在投资于那些已经证明行之有效的广告媒介的同时,削减那些尚未得到足够验证的新工具,并且把资源集中到销售代表身上,同时,精简中央后台职能部门。

然而,在过去的几年中,营销多样分化的挑战已催生了更加复杂的营销工具与销售模式组合4。先前的回应方式或者全面的裁减在这一衰退时期也许恰恰是错误的做法(参见附文:“每年自动调整预算”)。现在,我们需要更加精细的方法。
重新确定广告工具的优先次序

新的通讯工具,例如,因特网、社交网络以及移动设备,正形成规模并产生了积极的效果。与此同时,诸如电视之类的传统传媒也已发生了变化,至少,是变得更加昂贵了。因此,大多数营销计划为了在达到其目标的同时实现成本节省,都会尽量采用传统与新工具的组合,后者通常占开支的10%至15%。

如此重新确定优先次序要求营销商对不同形式的广告的有效性要有比目前更深刻的理解。这些营销商认为,广告工具的影响范围与成本就代表了其效力,因而忽略了广告工具本身的质量,即其影响客户的能力。质量在直接业务中是最容易衡量的,它可以通过发出去的产品目录和电子邮件精确确定所产生的投资回报。但是,对于更难衡量的工具(例如,电视、产品植入式营销以及赞助活动),也有办法估计其质量,并相应地确定其优先次序。

企业可通过将多种信息源结合起来——例如,通过客户量化调查、活动后的讨论组(对于赞助或其他现场营销活动)和研讨会(营销经理以及来自广告和媒体机构的外部专家通过研讨共同形成集体观点),最大限度地提高其质量评估的准确性。有些最近进行了此类研讨活动的消费品企业发现,其中形成的共识与更加深入的定量研究非常吻合。

不论企业如何形成其质量评估,其真正的作用来自于将这种分析与有关广告工具的影响范围和成本的数据结合起来分析。影响范围、成本和质量的这种结合可帮助营销商逐一对应地比较不同工具的影响——这是有效地确定优先次序的关键。正如一家有代表性的企业的经验所表明的那样,两种不同的工具的影响相差百倍的情形并不少见(图4)。还没有一个始终如一的模式可以表明,究竟是传统工具,还是新工具在影响范围、成本和质量方面表现更佳。因此,营销商必须做出自己的客观比较,以便毫不犹豫地剔除无效的工具,并充满信心地支持影响力高的工具。

重新确定销售职能的优先次序

正如我们所见,企业为了提高利润,在困难时期通常都会尽量减少销售日常开支,同时把资源集中到一线的销售队伍身上。但是,当前的销售团队利用的支持系统与以往不同,这些支持太重要了,以致于不能不分清红皂白地一律削减:它们在销售流程中发挥着战略作用,对于向最有利可图的客户提供服务以及将潜在客户转化为新客户至关重要。高管要是在广泛的成本削减行动中大大削减这种支持职能,就会面临严重损害销售队伍的效力的风险。

我们来看看一家大型工业服务企业最近发生的变化。10年前,其90%的销售人员要么从事客户管理,要么进行现场服务。他们能够得到的支持有限,其形式为销售培训、产品信息手册以及几名产品专家。由于客户要求更多的专家支持并且其产品范围扩大,该企业大大增加了产品专家的数量。他们还增加了如下人员:进行合同谈判的定价小组,为客户提供更多专业知识的特定行业销售经理,寻找机会并赢得中小客户的对外电话销售代表,以及一个客户和竞争对手分析小组,用来帮助决定企业应在多大程度上为新机会提供积极的支持。

在目前的低迷时期,该组织的销售负责人不得不将成本削减10%。如果削减一些产品专家、特定行业销售经理以及电话销售支持,可能会导致销售线索减少,和销售成功转换率下降,销量下行的幅度会比该企业削减同样数量的销售人员或客户经理还要严重。同样地,如果精简定价和竞争对手分析团队也会导致定价决策不佳,从而降低利润水平或者将时间浪费在没有回报的销售线索上。对新合同的成功率和利润率进行分析后,销售负责人确认:留住产品专家和定价专家对于保持盈利水平至关重要。

企业不必一定一刀切地削减日常开支,可以通过多种方式在维持业绩的同时,合理设计其销售计划。评估当前的销售覆盖模式可帮助企业决定何种销售以及销售支持模式对于何种类型的客户和销售状况更为有效,然后,按照需要重新平衡资源。实践中,这一方法可能需要在线处理回头客的新订购,通过电话销售代表完成基本的销售和客户管理任务,以及运用更大的响应团队来处理重大的订货议定请求。另一个重要步骤是,分析艰难的客户谈判中的输赢比率,同时考虑决定那些销售支持团队最为有效,以及哪些团队贡献最小因而可以削减。精简售后流程并确定适当的客户支持水平也可以降低成本。所有这些举动的一个关键是,理解客户的期望以及理解售后支持对于客户的总体体验的重要性。

这种精细的方法可以帮助销售和营销高管更有信心地发现节省成本的领域,并保护对盈利做出直接贡献的员工和计划。

按照从前应对衰退的老一套法则行事的企业也许会去追逐那些在当前低迷期吸引力较差的市场和细分市场,并将太多的资源投入到传统营销手段和一线销售人员上。为了避免这些代价高昂的错误,营销和销售高管必须以动态方式重新评估其地区、客户、广告以及销售队伍的优先次序,始终注意这一低迷时期的不断变化的经济状况。
作者简介:

David Court是麦肯锡道格拉斯分公司资深董事。
作者在此感谢Thomas Baumgartner、Jonathan Gordon、Maryanne Hancock、Dieter Kiewell、Mike Marn和Jesko Perrey所做的贡献。

麦肯锡
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